中国的律师业经过近三十的发展，已经取得非凡的成就，但是面对国际国内法律服务市场的需求和发展，还是遇到了诸多发展的瓶颈。就律师行业本身而言，具体瓶颈有：

一、律师事务所的组织和决策瓶颈
就规模较大的律师事务所而言，只要严格按照《律师法》和《合伙律师事务所实施办法》设立的合伙律师事务所，无一例外地都遇到了组织和决策瓶颈。在合伙人一人一票的大民主背景下，合伙人会议无法进行重大的战略决策和投资，不能形成人才的培养和流动机制，无法进行整体的市场战略和营销、甚至无法形成公共积累和资源。这是立法者和设计者始料不及的问题。
1、按照国人的特点，一群人在一起要想组成一个有战斗力团队，必须得有一个核心也就是通常所说“老大”或“坐桩的”，而且初期必须专制加利益固定团队，否则团队就不可能形成也不可能有合力，即使有也是假的。这也是中国式管理最鲜明的一个特点。
2、团队经过三到五年的发展初具规模后，一般是50至100人的时候核心的决策层必须增加到三个，一主两副，由老大对二副进行授权式管理，二副根据授权对团队进行管理，并逐步进行职能、部门、岗位的重新设定和规范，并逐步完善相应的规章制度。
3、随着规模进一步的扩大，团队超过100人以上的时候，对团队的管理进行全面升级改造，授权、跨度、职能、流程等管理就必须全部到位，否则面临再继续发展，管理上就会出现混乱。但无论如何核心决策层如果没有很好的设计，以三个人为好，如果能决策层的人员的分工和授权进行科学的设计，决策层可以增加到五个，但无论团队多么大，尽量不要增加到七个人，七个人是上限绝对不可以超越，否则决策层面就极易会开成帮派，造成决策层面的巨大内耗。
在团队的初创和发展过程，团队的灵魂只能有一个、团队的创始人必须是一个高明的独裁者、聪明的独裁者、善良的独裁者，这个独裁者起码得让人独裁十年，否则团队就会做不大、做不长、做不久。当然，也许独裁十年还不能形成高速的发展，这个团队以后也就不会有太大的发展了。这就是中国式管理在团队初创到发展过程中的基本规律。
这也就是合伙律师事务所三、五年后往往都要重新按上述过程重新来过一遍，否则就没有后面的规模和发展。
已经初具规模合伙制律师事务所，如果在合伙人会议的基础上没有形成专门的决策机构或者是管理委员会，授权他们对律师事务所的长远发展和战略作出决策和规划，在授权的基础上以任期加以限制。
同时为了保持和保证律师事务所的核心决策层的稳定性，起码在五至十年内不会因为合伙人的增加而在任意改变，合伙人中设立等级，在原始合伙人的基础是设立若干级别的合伙人，有表决权上有所差异，可以根据资历、能力、贡献设置不同的表决权。
以上都是《律师法》和《合伙律师事务所管理办法》没有具体规范的部分，在实践中比较成功的一些做法。

二、人才的瓶颈
人才的选拔的培养也是有规律中循的，以一百个人为基数。
1、普通人才的选拔与培养遵循以下的规则：100取50，然后是每10取其3。也就一百人中选择15个，并以这种方式赋予他们的价值感和重要感，带动和培养他们对团队的向心力。
2、核心的领导层和接班人的培养往往是：100看50，然后是每10取1，5去2、最后是3去2留1。在此有个原则，凡是最后三个人中没有被选拔上的两个必须离开团队，不能继续留任，否则在团队内部就会形成强大对抗力量，而产生巨大的内耗。
在普通人才在招聘和录用人才的过程中，为了减少成本，在面试时就去留一半、去一半，在岗前培训的过程中再每10个取3个，最后录用15个加以试用。
在选拔核心管理层成员时，往往前期进行秘密考察，重点培养，在最后的一道环节进行公开竞争。直接从外部招聘的人员不宜直接进入核心管理层，而是放在中层的位置上进行考察和过度。
一个已经成型的团队，世界再找不到招来即用的管理者，尤其是核心管理层的成员，必须要用环境和过程慢慢磨练，逐步融入团队。
由上可见，培养一个高级优秀人才和高级管理人才是需要付出非常昂贵的代价的，中国的民营企业看似求才若渴，但坚决不愿意为培养人才付出代价，总寄希望于招来就用，往往一用就出问题，于是就走到另一个极端，坚决不用外人。律师事务所目前也大多是如此，总想在市场上招到现成的人才，不愿意为人才的大半培养付出任何的代价，随时能者一定随时可以走，律师更是如此。
中国的律师业恢复后已经走过近三十年的历程，许多早期从业的律师也到了或快到了接近退休的年龄，尤其是律师事务所的创始人至今仍在担任律师事务所的领导，接班人的问题也一直在困扰着这些律师。因为不懂得培养接班人的规律，事先没有作好准备，以至陷于拿不动又放不下的尴尬境地，不仅自己受累，还影响了律师事务所未来的发展。

三、经营管理的瓶颈
目前，就律师事务所的经营管理而言，即使是一流的大所都处于原始而低水平的运作状态，例如合伙人开拓市场和案源，聘用律师或助理办理案件，管理没有专门化、专业化、职能化、职业化，营销与策划也理跟着感觉走，远景规划和战略决策仅仅是随便说说而已。管理的技术的落后是一种普遍现象，大多数习惯于作坊式的管理，相当于农贸农贸市场把卖菜的、卖豆腐的集中起来管理一样。表面看是管理技术的瓶颈，而管理技术的瓶颈背后却隐藏着深层次的原因。
具体表现在：
1、律师事务所主要的合伙人或核心的管理者没有做大、做强、做专、做精的愿望。
2、或者有愿望和想法没有远景规划和发展战略和中短期发展计划；
3、或者有规划和战略却没有专门的职能部门和专业的执行机构。
4、以上条件即使全面到位还有，耐心不够、坚持不够、出力不够、投资不够、
专业不够。
5、利益机制显失公平，明显存在以大欺小、以强欺弱、以老欺小等大鱼吃小鱼的现象。最终导致一线的律师没有或者丧失积极性。
6、律师事务所到底该经营什么不明白，以为律师事务所是在经营案件或利益，而一个律师事务所要做大做强，经营的就是律师，以培养和造